Acompañamiento en reuniones Coaching de equipo Modelo MasDdos

Acompañamiento en reuniones

Es en mi opinión una de las herramientas más eficaz del coaching de equipo. Y sin embargo es de las que menos se contrata por las empresas.

¿Por qué?

• Porque los que hacemos acompañamiento en reuniones, somos pocos en el mercado español y no  divulgamos la herramienta a las consultoras con lo cual es desconocida por la mayoría de las consultoras de RRHH que venden productos de desarrollo (Con quien trabajan la mayoría de multinacionales)
• Porque los profesores de coaching de equipo, (que soy también) no formamos al acompañamiento en las formaciones tradicionales de coaching de equipo de manera profunda.
•  Porque las empresas necesitan un alto grado de confianza para que un/a coach esté en sus reuniones, viendo, escuchando, observando las entrañas. Por ello se suele contratar incluido en un proceso de coaching de equipo.

Este mes daba clase en Online Business School de Coaching de equipo en el Master de Coaching y Liderazgo LATAM, una alumna me pidió que ponga por escrito todo lo que yo comentaba sobre acompañamiento en reuniones. Le recomendé el libro de Alain Cardon “Coaching de equipo”. A pesar de que lo mío es más hablar que escribir, me pareció interesante escribir sobre lo que me apasiona. Me comprometí con fecha tope 10 de sept. Miré en Internet “acompañamiento en reuniones” todo es superficial, sin entrar en detalle.

Con lo cual me pareció aun más interesante aportar mi grano de arena.

Antes de iniciar la descripción, deseo responder según mi opinión a las causas de los “por qué” anteriores.

El Coaching de equipo como oficio es reciente. Se suele confundir con Team building o con formación. Cuando una dirección tiene equipos con problemas de comunicación, eficacia, relaciones, organización, conflictos, etc lo primero que hace es pensar que las personas necesitan desarrollar habilidades y contrata formadores. Lo segundo que hace es pensar que necesitan juntarse en otro entorno para compartir y conocerse mejor y contratan una jornada de Team Building, alto impacto.

Cada solución es valiosa cuando las personas que conforman el equipo necesitaban aprender conocimiento, teorías, conceptos, para aplicarlos en su día, o cuando solo necesitaban juntarse para charlar en un entorno lúdico cuando se pasan los días en entornos que les aíslan. Es decir cuando la solución responde a la necesidad/ causa.

La realidad de las empresas actuales, por los menos las multinacionales, o las pymes consolidadas, han ofrecido a lo largo de los años, formación a sus empleados. Es cierto que la formación tiene que ser continua para seguir manteniendo los conocimientos. Sin embargo, nos muestra que los equipos en general tienen información suficiente, sobre habilidades y lo que les falta es tener espacios de tiempo (sesiones) para reflexionar juntos sobre cómo se relacionan, cómo se comunican, cómo se organizan, cómo se sienten respeto a los desafíos, diferencias y a ellos mismos y aprendan juntos lo que significa Ser equipo, Ser manager, ser colaborador.

• ¿Cuántos equipos tienen consciencia de lo que les sucede?
• ¿Cuántos equipos reflexionan sobre Los síntomas y causas de su estado?
• ¿Cuántos equipos se hace la pregunta “el equipo  se alinea con el objetivo de la empresa?
• “¿qué equipo desean SER, a través de qué HACER y en qué ambiente, SENTIR?”?
• ¿Cuántos equipos se ocupan de generar recursos para conseguir sus metas modificando creencias y conductas?
• ¿Cuántos equipos se ponen en acción y siguen aprendiendo juntos a ser mejor equipo?

¡Es un proceso de coaching puro! También en mi caso (como otros coaches) aportamos distinciones, píldoras de conocimiento cuando el equipo lo requiere.

Por otra parte, no hay tantos coaches formados en coaching de equipo que trabajan en coaching de equipo. Como profesora de coaching desde 2009, en las clases hay muchos managers que se forman para ser mejores lideres no para ejercer como coach de equipo. Y dentro de la población de coach de equipo, son pocos los que proponen a sus clientes acompañarles en reuniones. Es una actividad “peculiar”.

Animo a todos los coaches de equipo que desarrollemos esta herramienta, que hablemos de ella, que la expliquemos a las consultoras que son nuestros portavoces, y por supuesto que contemos las experiencias para que desde el corazón de las empresas tengan este recurso a mano y confíen en los resultados esperados.

Esta segunda parte, es más profesional, más descriptiva, pedagógica, para los coaches de equipo, alumnos, no tanto para los managers, salvo para alimentar la curiosidad y transparencia de lo que hacemos. Posiblemente otros coaches lo hacen de otra manera. No hay ni bueno ni malo dentro de las normas deontológicas de ICF, Asesco, AECOP, AIC, (Las asociaciones de coaching al nivel mundial) Lo importante es que el cliente / equipo sepa que son herramientas serias, profesionales, fiables.

¿Cuándo progondo el acompañamiento en reuniones?

•  Dentro de un proceso de coaching de equipo. Después de algunas sesiones, el equipo nos conoce antes de iniciar el acompañamiento. Hemos generado un contexto de confianza que permite estar en sus reuniones claves donde podrán comportarse la manera más natural que puedan en este nuevo sistema (equipo+coach)
• Cuando en la reunión con la dirección o jefe, nos comentan que el equipo no es eficaz como equipo, simplemente como equipo, por ejemplo, los principales comentarios:
• Equipo con problemas en sus relaciones entre miembros.
• Reuniones largas, se agotan discutiendo, conflictos sin resolver.
• Reuniones aburridas, presentan a turno y nadie escucha salvo el jefe.
• Sentimiento generalizado de perder el tiempo en la mayoría de sus interacciones.
• Queja que no fluye la información entre ellos.
• Lentitud en tomar decisiones, cansancio del equipo en postergar.
• Caos por velocidad, dispersión, todos aportan de todo.
• Queja de trabajar mucho y no dar abasto y generar tensión dentro del equipo.
• Guerra de egos y desconfianza dentro del equipo.
• Guerra de mails con copia y re-copia a “todo el mundo mundial” para suplir el miedo a las reprimendas.
• Y sobre todo, cuando el equipo tiene reuniones regulares donde son visibles estos comportamientos.

 

Aqui viene el Modelo MasDdos Acompañamiento en reuniones Coaching de equipo

 

1. –       Una reunión previa con el equipo de 3h

• el objetivo de la reunión: Asegurar la alianza entre el equipo y yo para el acompañamiento en reuniones
• con tres partes:

–       Primera parte:

• Escuchar las dudas, inquietudes, preguntas, opiniones.
• Crear la alianza con el equipo respondiendo a estas preguntas:
  • Qué hace la coach en esas reuniones y lo que no hace.
  • Asegurarse qué como coach, soy percibida como un igual (nada superior al equipo). La posición del coach es esencial que se mantenga “fuera – invisible – neutral – de igual a igual “
  • Cómo intervengo como coach
  • Cómo responde el equipo a la intervención de la coach.
  • Cómo el equipo mantiene foco en su contenido de reunión siendo más eficaz.
  • Cuáles son las distintas etapas del acompañamiento.
    • Como es la primera reunión de acompañamiento
    • Como es la segunda reunión de acompañamiento
    • Como son la 3 ,4,5 etc.
    • Como es la última reunión de acompañamiento
  • Recordar las normas deontológicas. (ICF)
  • Pactar el desarrollo del acompañamiento.

–       Segunda parte:

• En esa misma reunión, como coach observo lo que sucede, como intervienen, como hablan, donde se colocan, las emocionalidades, las miradas, etc. …
• A la mitad de la reunión les pregunto: ¿Qué tal vamos en la reunión en relación al objetivo de la reunión? ¿Qué es lo que cada uno puede modificar para que la reunión sea eficaz?
• Al final de la alianza que habrá durado 1h30 es decir la mitad de la reunión:
  • Pido que reflexionen y compartan como han estado en esta misma reunión, eficacia, turnos de palabra, lado izquierdo (pienso # siento# digo), les llevo a varios elementos, roles, estructura, gestión de desacuerdos, voces silenciosas y hacen su propio análisis como observadores de esta “reunión”.
  • Devuelvo un feedback concretos de comportamientos observables que han contribuido a la eficacia de la reunión / o no/ que acompaño de una pregunta al futuro
  • Pregunto qué mejorarían de esta reunión si la pudiéramos volver a empezar

–       Tercera parte:

• Nos quedan unos 40 minutos y les desafió en volver a empezar la reunión con las aportaciones que han decidido llevar a cabo.
  • Esto les sorprende mucho, los equipos no están acostumbrados a que les desafiemos en cumplir con lo que dicen en el mismo momento.
  • El equipo en estos 40 minutos suele responder al desafío de ser ejemplar y actúan con eficacia.

–       Con esta reunión, hemos conseguido:

• Crear la alianza para que sea un éxito
• Hacer “acompañamiento” sin que se hayan dado cuenta hasta el final que lo comentamos. Con ello levantamos las dudas, los miedos, etc. Y generamos el contexto de confianza para todo el proceso.
• Hemos acabado la primera reunión.

 

2- ¿Cómo es la segunda reunión?  La segunda, o primera en real.

–       El equipo nos invita a la reunión. (Hemos pactado el tipo de reuniones que vamos a presenciar) (suelo estar en las rutinarias de seguimiento, o mensuales, o de proyecto.)

–       Llego antes para observar la llegada. Me siento solo cuando  se han sentado  (por supuesto en una silla fuera del círculo, posición menos agresiva, no estoy en el sistema del equipo alrededor de la mesa, formo un nuevo sistema equipo + coach)

–       Intervengo 5 minutos para agradecer estar aquí con ellos y mostrar la alianza que está colgada en la pared. (Recordatorio de la sesión 1)

–        Durante toda la primera sesión. No intervengo. Tomo nota de:

• Posiciones geográficas
• Lenguaje corporal
• Rotación de quien va con quien, quien va contra quien, etc.
• Logística utilizada
• Nivel de conocimiento sobre reuniones eficaces (orden de día, roles)
• Voces silenciosas
• Análisis transaccional entre las voces (PAN y triangulo Karpam)
• Nivel de profundidad de escucha
• Tabúes posibles
• Variaciones emocionales
• Egos en carencia
• Las diferencias entre los miembros (MBTI o DISC) en sus preferencias en como comunican.
• Los espejos entre los miembros
• Posibles desequilibrios en leyes sistémicas con el orden de llegada, el de contribución, el de reconocer, el de lealtades toxicas.
• Mis propios estados resonantes e intuiciones.
  • Es importante que en la primera reunión no intervenga durante la reunión, porque necesito este espacio para conectar conmigo y lo que me resuena. Los extravertidos tenemos la habilidad de pensar hablando en voz alta, y como coach puedo caer en ello mismo. La habilidad del coach en acompañamiento es esa capacidad de percibir (observar con los 5 sentidos y percibir con intuición (S y N) y aportar al equipo lo que les permita impulsar la mejora.
  • Al inicio del proceso, lo que diga o pregunte la coach será escuchado muy atentamente por el equipo. Es esencial que la coach intervenga de una manera para que el resultado sea que el propio equipo tome conciencia de algo nuevo.
• Les pido 10 minutos al final de su reunión (lo saben porque está escrito en la alianza)
  • La única pregunta que hago: ¿Es así como son habitualmente vuestras reuniones?
    • El equipo se comporta de la misma manera:
      • lo que he anotado sirve como diagnóstico de partida.
      • Les pido un feedback a cada uno (que añades, quitas o modificas de lo que ha sucedido para que sea un ejemplo de equipo extra-ordinario) anoto en flip chart.
    • Los equipos suelen decir que han estado mejor que habitualmente por tener la coach presente.
      • Esto es fantástico, porque ya han mejorado algo. Al cual pregunto lo que han mejorado en relación a las anteriores donde no estoy. Y anoto en flip chart
    • Después de la reunión: Toca el resumen de todas las anotaciones, observaciones, intuiciones, preguntas que me llegan para hacerles sobre todos los temas. Elijo que mostrar al equipo y que dejarme para mí, como opciones a tratar más tarde, cuando surja el momento. Reflexiono sobre cómo les voy a presentar el diagnostico. Por supuesto que depende del nivel de madurez del equipo, de su nivel de auto-conocimiento, de apertura, de confianza en ver lo que se puede ver. Es como un elefante, ¿Cómo te lo comes? ¡A trocitos!  Reflexiono sobre lo más acuciante, lo que daría un cambio significativo sin mucho esfuerzo. Para mí es muy importante que el cliente se lleve resultados visibles de mejora muy rápidamente. Eso le da auto-estima, energía para enfrentar mayores retos.

 

 

3- ¿Cómo es la tercera reunión del proceso, o segunda de acompañamiento?

–       Lo primero es que voy a ocupar 10 minutos de inicio.

–       Les doy en esos 10 minutos. Feedback de lo más importante de la primera reunión. Les recuerdo que, en la alianza, ellos son 100% sabios y yo solo muestro “temas”, elementos observados y ellos elijen si les interesa mejorar, indagar, ensayar o no les interesa ese elemento.

• El coach no elije lo que tiene que hacer el equipo, solo crea el espacio, pone foco con su observación/ pregunta/ y deja al equipo conducir en el camino. La metáfora que doy, es como si el equipo va al mercado y yo les propongo mirar la fruta, o la carne, o postres y ellos elijen los recursos que necesitan para hacer su comida con éxito.
• Importante en el feedback: Utilizo la triada: “Observación del ensayo” + “conocimiento” + Reflexión”. En función del tema, puedo empezar por “Conocimiento + reflexión + observable” o “descubrimiento + observación + conocimiento”. Explicar esta triada me llevaría otra hoja. Así lo dejo aquí.

 

• Recuerdo los comportamientos observables.
• Cuento la distinción (parte de concepto) a la que hace referencia
• Les invito, si el elemento les ha interesado, ideas concretas para modificar.

–       El Coach tiene que elegir donde pone foco y con qué progresión o profundidad:

• La parte visible fácil son las formas: logística, roles, orden de día, … Lo más habitual
• La parte visible contenido: la toma de decisión, el ritmo de argumentos, la clarificación de objetivos y motivos, alineación, lenguaje, emoción, #hechos #juicios.
• La parte emocional: como se comunican cuando hay tensiones. El nivel de escucha, transacciones AT toxicas, desequilibrios percibidos en los ordenes sistémicos básicos.
• La parte profunda: los tabúes, la confianza, la lucha. Reptiliano al poder, desequilibrios sistémicos en dinámicas de lealtades destructivas.

–       No hay reglas, aunque mi experiencia es que sientes si tienes que crear poco a poco con ellos recursos y reequilibrios o desafiar en brechas para despertar. No hay reglas, salvo las de coaching:

• NO abres una brecha en un equipo si no puedes cerrar en la sesión. El equipo tiene que tomar decisiones día a día. El dejarles con conflictos abiertos provoca impactos en sus decisiones, actos. Por respeto a sus empleados, clientes, cuido mucho que cada sesión se cierra con una emoción serena/ o / alegre / o la rabia que es acción/ Ni culpa/ ni ira/ ni victima/ ni desdén / ni apatía/ .
• Este tema me parece esencial y lo comento mucho en formación de coaching de equipo y coaching ejecutivo. No comparto la idea de algunos coaches en provocar dolor en el cliente y decir que no pasa nada, porque es “retarlo y el cliente sabrá resolver”. El coach tiene la responsabilidad del proceso, al ritmo del equipo, un pasito delante por mostrar elementos a indagar y ensayar.
• Me he encontrado con clientes que han cortado procesos por estar peor con el coach que sin el.

–       Suelo poner foco en 3 temas como mucho. Con el objetivo de generar soluciones en la misma reunión aplicables. (Elevar la moral del equipo en salir de su zona de confort)

–       Al finalizar la sesión, utilizo otros 5 minutos:

• Feedback observables sobre lo conseguido. Lo hago con preguntas y utilizo la triada del aprendizaje.
• Feedback observables sobre otro tema nuevo. Lo dejo para que lo reflexionen, no en este momento, si no fuera. (Suele ser un tema más profundo, que dejo sembrar en reflexión)

 

4- ¿Cómo son las siguientes reuniones?

–       Al inicio dispongo de 5 minutos para pedirles que conecten, miren, lean, recuerden, … con la alianza, y mejoras anotas en la pared, de todas las sesiones anteriores. Es el momento de centramiento.

–       Les pregunto donde quieren que yo como coach ponga foco. Esta pregunta la hago cada vez mas para que el equipo se empoderé y responsabilice de sus áreas de mejora.

–       A partir de este momento, voy a intervenir máximo 60 segundos. (Suele ser entre 10 segundos y 30).

• Cuando ocurre algo, que no cumple con su alianza, en el tema elegido, les paro con un gesto (gesto descrito en la alianza) y no digo ninguna palabra. Ellos tienen que elegir si paran y modifican sus comportamientos o si siguen igual.
• Una rutina que me fue útil en algunos casos, la dejo de hacer cuando estoy fluyendo con el equipo:
  • En 1º cuarto (ver temas de cadencia): paro, con una pregunta sobre: alineación con el objetivo / o / nivel de motivación / o nivel de compromiso/
  • En la media de tiempo: paro con una observación sobre toma de decisión / repeticiones / lenguaje /
  • En el 3/4 de tiempo: paro con una observación sobre la emocionalidad del sistema.
  • En el “Y. punto”: relación / Ego/ Ser/

–       Dentro de la alianza, el equipo no responde  a mi intervención. Seria contraproduciente que provoquemos una charla cortando la reunión para hablar sobre ella, y justificar, explicar, vender al coach…. NO! . El equipo escucha y agradece la intervención.  Tenemos pactado que el equipo elije:

• Tomar en cuenta la intervención y charlar sobre ello entre ellos. Para tomar acción compartida inmediatamente.
• Tomar en cuenta la intervención y a partir de ahí, cada miembro actúa en consecuencia.
• No tomar en cuenta la intervención y seguir igual. Lo anota una persona para cuando les venga bien comentarlo.
• No tomar en cuenta la intervención y seguir igual. El elemento reflejado no les interesa para nada.

–       Al final de la reunión, cojo 5 minutos:

• Preguntando: ¿Lo que han mejorado como equipo? ¿lo que ha aprendido cada uno de sí mismo gracias al reflejo de los demás? ¿Lo que no consigue aun el equipo? ¿Lo que les ha interesado y no interesado de mis intervenciones?

 

Al finalizar cada sesión, vuelvo a recoger las notas de observación.  Con estas me pregunto:

¿Qué tiene que aprender el equipo que no sabe?

¿Qué desequilibrios sistémicos?

¿Qué posiciones, roles, máscaras, e intereses han estado en juego?

¿Cómo van con su plan de mejora?

¿Cómo estoy yo en la sesión como coach? (mejorar / dejar/ añadir)

¿Dónde les pondré foco en la siguiente sesión? ¿Les puedo mandar algo antes (Cuando hay temas que cada uno en individual tiene que reflexionar, como son las emociones, sentimiento de amenaza, desconfianza, el N+1

 

5- ¿Cómo es la última sesión? 

 

De nuevo, nos reunimos todos. 3h.

El objetivo de la reunión:

–       Reflexionar sobre los cambios del equipo.

–       Reflexionar sobre los cambios en las personas.

–       Reflexionar sobre los impactos en la organización y otros interlocutores.

• Este tema es crucial para la empresa, es rentable, muy rentable, que el acompañamiento en reuniones provoca impacto en los demás departamentos, direcciones, puesto que los participantes del equipo se reúnen con otros colaboradores de otras direcciones y poco a poco copian lo aprendido en otros sistemas. Ampliando el aprendizaje a toda la organización. Cuantas más interacciones hay entre el equipo coacheado y los demás miembros de la organización, más velocidad genera en el cambio de cultura.

 

 

 

 

Preguntas de alumnos coaches:

¿Qué reuniones son las mejores para seguir?

–        Las reuniones donde el equipo suele mostrarse tal como son, tal como se queja, tal como impactan en los resultados de la empresa.

–       Las reuniones mensuales en los comités de dirección.

• Donde intervienen los propios miembros
• Donde toman decisiones
• Donde discuten temas que afectan a todas las direcciones
• Donde los objetivos particulares de cada dirección se cruzan con los objetivos globales de la organización.
• Reuniones inter-departamentos con dificultad en la toma de decisiones.

–       Las reuniones de seguimiento en los equipos de proyecto, reuniones semanales.

–       Las reuniones de trabajo en los equipos departamento. (reflexión/ de decisión) . Como talleres especiales de trabajo, mejora continua.

 

 

PS: A todos los que os ha interesado el artículo, os pido solo dejar mi nombre de autora y hacer referencia al Modelo MasDdos de acompañamiento en reuniones de Gisèle Garcia cuando lo comentes. Me gusta dar todo lo que sé, a cambio de preservar el origen del conocimiento de la misma manera que cito Alain Cardon y Ovidio Peñalver como los que nutrieron mis ganas de explorar en coaching de equipo. Muchas gracias

PS 2: Todos los que me conocen, saben que escribo «de golpe» un articulo y luego, varios días, semanas después lo voy depurando y corrigiendo las faltas de lenguaje. Este texto me lleva a pesar por su profundidad y largo, que podría ser un capitulo de un libro!