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Ser o no Ser miembro de un comité de dirección. ¿Qué significa ese rol?

En este mes de enero, he acompañado a 3 comités de dirección con 3 problemáticas diferentes.

El primer caso:

Uno fue durante 2 días. Sus primeras jornadas en 5 años. 7 personas de las cuales el 50% lleva menos de 1 año en la empresa y en el rol. En una empresa aunque internacional, son unos 500 empleados en España. Se es miembro de manera automática, a ser los directores de las áreas principales. No porque tengan unas competencias de visión global, de comunicación inspiradora, de ejemplaridad, de orientación a la estrategia de la organización más allá de su dirección. Que entiendo que es lo que se espera de ellos. Sino porque es la estructura que lo define así. Me doy cuenta que eso lleva a que personas con competencias validas para dirigir su área no se hacen cargo de las responsabilidades como miembro de un Comité de Dirección.

Elegir ser miembro de un Comité de Dirección es como elegir ser mando. La primera vez que lo eres, no te das cuenta de lo que significa, hasta que vives las dificultades de liderar otras personas, de crear un espacio al talento, de movilizar la energía de un equipo. Nadie te forma al liderazgo hasta que ocupas la posición. Luego existen organizaciones donde te forman a ello. ¡Gracias! Esas formaciones, mentores, coaches, que te acompañan en ser tu mejor copia como manager, líder.

Entonces, ¿Existe un plan formativo de desarrollo para directivos: “Ser miembro de un comité de dirección”?

En los equipos que acompaño, lo echo de menos, ellos también. En esas jornadas, una fase consiste en elevar el nivel de consciencia sobre las expectativas de los stakeholders sobre ese rol. Desde los empleados hasta los accionistas, ¿Qué se espera de ti en este rol? y otra parte es co-crear juntos los comportamientos que eligen adoptar para ser un Codir eficiente, que aporta valor a toda la organización, que aprende continuamente a ser mejor, que se nutre de las aportaciones en todos los sentidos, que tiene una circularidad de la información transparente entre todos los miembros. (entre otros criterios) Donde la ambición personal de crecimiento y la cooperación al servicio de la visión de la organización es factible.

Con ellos, hemos creado un circuito de liderazgo en varias jornadas durante todo el año. Lo primero que me encanto, fue “cerrar una alianza de los 7” ¿Cómo nos gobernamos dentro?¿Cómo nos mostramos hacia fuera? ¿Cómo somos una sola voz que representa a todos?. La primera alianza es emocional. Es un compromiso de SER de verdad parte de algo más grande que uno mismo.

Ser o no ser miembro de un comité de dirección. Segundo caso:

Hace poco, estuve con otro equipo Codir, donde reinaba la queja poniendo la culpa en la casa madre, ambiente de resistencia al cambio. La organización internacional está en pleno cambio después de años de estabilidad, se propone un desafío de crecimiento con un nuevo diseño organizacional. El nuevo CEO que acaba de llegar, sabe mucho de Comité de Dirección excelentes y humanos, se pregunta con quien contar y con quien no. Tiene claro que la promoción directa automática a Codir, no es valida. Podría tener un codir de 3 personas si considera que las personas no tienen las competencias para ello.

Acompañando en el desarrollo de ese equipo, sin duda, algunas personas preferirían no estar tan expuestas y tener la libertad de elegir ocupar ese rol o no. A veces hay sufrimiento en esa posición, cuando la persona sabe que no se comporta como se espera de ella. Cuando hay claridad en los estándares y criterios, todo fluye desde el momento en que se acepta la realidad. Acompañar un nuevo Codir con esas ganas de “ESTAR EN FUNCIÓN” es decir que no hay una creencia de perennidad en el codir. Se está mientras hay un aporte de valor a la visión global. Eso les da mucha seguridad y serenidad. Solo es, y es mucho, una misión concreta, con unos comportamientos de visión estratégica, de sentido político, de toma de decisión, de cooperación, de ejecución desde el ejemplo inspirador.

Ser o no ser miembro de un comité de dirección: Tercer caso:

El tercer caso, lo estamos descubriendo hace poco. Una empresa donde no hay Comité de Dirección sino dos socios, empresa familiar que ha crecido exponencialmente. ¿Cómo construir un equipo de Dirección que responda a las necesidades de crecimiento, al cambio cultural, al diseño de nuevas organizaciones, a la innovación en todos los sentidos, a cambio de estilos de liderazgo? Es un desafío grande cuando posiblemente no haya dentro de la organización esas competencias. ¿Es mejor hacer crecer desde dentro o contratar fuera?

Como sabéis me gustan muchos las leyes sistémicas, y me temo que los primeros nuevos contratados serán excluidos rápidamente hasta por la propia familia que los contraté. Me inclino más por CREAR en los socios esa propia ENTIDAD de CODIR, aunque sean 2 personas. En una primera etapa, hasta que los dueños tengan claro, lo que quieren que sea. A la vez que recorren su camino de transformación cultural, de estilos de liderazgo, … a la vez, o mientras, diagnosticamos los talentos dentro, acompañamos algunos, pocos a ese desarrollo de integrarse en el CODIR. Como para cocinar un plato suculento, el fuego lento, añadiendo los ingredientes, poco a poco. Tuvieron un CODIR hace unos años que no cuajo y lo eliminaron.

Me resuena como, el bucle de compensación (teoría de los sistemas) : provocar el fracaso, al hacer algo que sabes que tienes que hacer pero que en el fondo se aleja de tu zona de comodidad. No sé si me seguís. Entonces la estrategia es empezar por los dueños, los CEOs. Hasta que no estén 100% comprometidos con tener un CODIR de verdad, no avanzar.

Ser o no ser miembro de un comité de dirección. En este caso es Creer en el CODIR o no creer en ello.