Cada vez que acompaño a un cliente enredado en un conflicto entre áreas, recuerdo a Donella Meadows, pensadora clave de la teoría de los sistemas complejos. Lo he vuelto a comprar ayer, "por un pensamiento sistémico" Aunque es antiguo, no tiene desperdicio, compartiendo las disfunciones sistémicas.Su mirada lúcida y valiente sobre cómo funcionan los sistemas nos invita a ir más allá de las personas, los síntomas visibles o los culpables aparentes.
También he comprado otro sobre la mirada sistémica sobre el mundo. Está en Frances, "le monde change et on n'y comprend rien!" de Julien Devaureix. Lo escuché en una entrevista y me genero curiosidad. Pero será para otro articulo, sigo...
En este artículo, quiero traer una situación real de coaching ejecutivo, conectar sus dinámicas con algunos principios sistémicos que Meadows formuló, y abrir nuevas preguntas que puedan ser útiles para otros equipos atrapados en tensiones parecidas.
El caso
Mi cliente es responsable de Calidad e I+D. Tiene sobre sus hombros la definición de un proceso (relevante) de mejora de calidad recomendado por una normativa sanitaria, aunque no es obligatorio aún. Este proceso aumentaría la seguridad del producto, pero ralentizaría tanto la fabricación como la comercialización. Lleva más de un año intentando cerrar su definición. Mi cliente se siente frustrado por no conseguir algo que le han pedido cerrar y a la vez, se ha visto criticado por generar perdida de tiempo ... en fin que se ha metido en una trampa, con una carga donde solo parecen que habrá perdedores.
Si en una primera parte trabajo sobre todo lo que solo depende de el, sus creencias, emociones, comportamientos, En qué es algo suyo, y en algún momento, requiere abrir a entender mejor el sistema en el que se mueve.
Los actores involucrados son:
Calidad: quiere garantizar seguridad y eficiencia a medio plazo.
Fabricación: busca flujo continuo, sin stock.
Comercial: necesita productos rápidos, disponibles, sin fricciones.
El comité de dirección, al que pertenece su N+1,. observa sin intervenir directamente. Cada área tiene objetivos legítimos y alineados al propósito de la empresa. Y sin embargo, el sistema está bloqueado. La presión recae hoy sobre Calidad, aunque no tiene ni autoridad directa ni capacidad de decisión final.
¿Quién es responsable? ¿Quién debería actuar? ¿Hasta cuando van a mantener la situación, o cual será el chivo expiatorio cuando los impactos de la no decisión llegarán. ¿del que asume la carga y no alerta lo suficiente para evitar pasar por un stopper? ¿Del que lo está bloqueando, mando intermedios en otras areas por seguir recomendaciones y no expresar lo que necesitan para tomar decisiones? ¿del Codir por no cerrar el tema en el sitio que corresponde? ¿Del Ceo que no pide escucha las disfunciones presentes?
Desde la mirada de Donella Meadows
Meadows nos enseñó que los sistemas tienen "palancas de cambio", y que muchas veces trabajamos sobre las más superficiales (como culpar a las personas o cambiar procedimientos), cuando el verdadero poder está en lugares más profundos: estructuras invisibles, reglas no explícitas, objetivos ocultos, flujos de información, narrativas compartidas.
Aquí algunas reflexiones:
El sistema tiene exactamente el comportamiento para el que fue diseñado. No es un fallo que el proceso no se cierre: es una consecuencia lógica de un diseño donde nadie tiene mandato explícito de integrar intereses contradictorios.
Las reglas no escritas son más fuertes que los organigramas. Si ningún director/a interviene, aunque tenga poder formal, ¿qué mensaje implícito se transmite? ¿Cuál es la regla real del juego? ¿Evitar el conflicto?
Cada parte del sistema optimiza su propio objetivo, pero nadie está optimizando el sistema como un todo. Aquí, Calidad, Fabricación y Comercial hacen su trabajo. Pero el sistema como totalidad —la empresa— pierde.
La solución no está en trabajar más, sino en rediseñar el sistema. No es cuestión de insistir a Calidad para que "lo saque adelante". Es preguntarse: ¿qué estructura de toma de decisiones permitiría integrar los tres intereses? ¿Qué nuevas conversaciones deben tener lugar?
Lo que el coaching puede ofrecer
El coaching ejecutivo aquí no es solo para aumentar la resiliencia del responsable de Calidad. Es una oportunidad para que él (y el sistema a través de él) vea el patrón completo. Entienda que su aparente “fracaso” no es personal, sino sistémico. Y que la conversación pendiente no es técnica, sino estructural y política: ¿quién decide?, ¿quién integra?, ¿qué cultura refuerza el silencio del comité?, ¿dónde están las verdaderas palancas? Y entonces desde su lugar, ¿cuales son las preguntas que tiene que formular y a quien las formula? ¿Cual es su espacio de contribución, de decisión, y cual es su poder de pedir y preguntar.
Donella Meadows decía que el mayor poder sistémico es la capacidad de cambiar el propósito del sistema. En este caso, quizás el propósito real no ha sido aún actualizado: pasar de optimizar cada silo a construir confianza transversal. Acompañar a un cliente en esta toma de conciencia es también coaching. No es empujarlo a resolver, sino ayudarle a comprender.
Porque a veces, la pregunta clave no es quién tiene la culpa, sino quién puede ver el sistema de hoy y quien puede imaginar el sistema de mañana.
Gisèle
